Llega el empleado 3.0 ¿Las empresas se encuentran preparadas para gestionarlo?

Sólo las compañías que valoren los resultados por sobre presentismo lograrán adaptarse al nuevo perfil, que reclama libertad. Expertos aseguran que, bien gestionado, es una herramienta muy poderosa. Conozca cómo trabaja este profesional que, de la mano de la tecnología, ya habita las organizaciones.

La tecnología es el ecosistema en el que habita el empleado 3.0, una nueva especie capaz de sacar partido a las nuevas tecnologías para el que no valen horarios.

La libertad que reclama este nuevo perfil avala su productividad. Y lejos de amenazar el futuro de las organizaciones, este profesional bien gestionado es una herramienta muy poderosa, destaca un artículo publicado por el diario español Expansión.

Basta con hacer un repaso de algunos de los números que justifican su desarrollo: los 300 millones de usuarios de Twitter -casi la población de Estados Unidos- y los más de 700 millones de perfiles que tiene Facebook. ¿Se puede permanecer ajeno a esta realidad? 

Javier Cantera, presidente del Grupo BLC, cree que gestionar este flujo de información es obligatorio para la rentabilidad de una empresa y el empleado 3.0 es el que mejor la puede manejar, tal como consigna Expansión.

Si no puede existir talento sin tecnología y no hay tecnología sin talento, este pequeño trabalenguas se traduce en una no menos compleja evidencia: "El talento potencia la tecnología y la tecnología añade talento". 

Según Expansión, para aprovechar el potencial de estos empleados 3.0 que miran dentro y fuera de la organización para sacar partido de todo el potencial que les ofrece la tecnología, se requiere cierta reorganización: pasar de la jerarquía a la redarquía, es decir, de la relación por poder a la relación por participación.

"Los profesionales han dejado de ser un recurso. Ahora son prosumidores: productores y consumidores de información. El poder pasa a las personas y las relaciones son multidireccionales", asegura Cantera, quien propone a las empresas un cambio de modelo organizativo basado en la confianza.

En su opinión, "es necesario variar el concepto de productividad, orientarlo a resultados. Para ello hay que cambiar el método de trabajo de forma que los profesionales se comprometan con la idea y el proyecto. La manera de conseguirlo es confiando en el empleado y ser flexibles. No hace falta que el profesional esté presente porque la conexión es posible a través de otros medios, porque la tecnología hace posible un trabajo diacrónico, no sincrónico".

Cómo trabaja el nuevo profesional

Esta nueva forma de trabajar está alineada con los atributos que definen al empleado 3.0, resalta el artículo de Expansión.

No tiene lugar ni un horario de trabajo definido y es multicanal, es decir, el mail es sólo una de sus herramientas de trabajo en la que conviven al unísono el blog, Twitter y el resto de las redes sociales. 

Según el presidente del Grupo BLC, "corresponde a la empresa atraer al profesional con proyectos que estimulen su autoeficacia y que le reten a hacer marca. Pasamos del empleado anónimo a una persona con nombre y apellido: el profesional fomenta su personal branding, su propia customización. Para aprovechar todo este potencial, hacerlo rentable y, lo que es más importante, retenerlo las organizaciones deben crear un ecosistema de libertad".

Que el trabajo esté basado en las relaciones y la participación revoluciona los métodos tradicionales. 

De acuerdo a Expansión, la relación por poder ha dado paso a la relación por participación; la importancia del talento ha evolucionado hacia la confianza; las personas son prosumidores, no recursos; y, por último, si antes el poder residía en los premios y castigos, ahora está en el reconocimiento y la autoestima.

Para gestionar estos equipos, Cantera propone actuar en varias vertientes.

La primera de ellas es la diversidad: "Es la vacuna contra el cambio, el eje de nuestro éxito futuro. Opiniones distintas de personas diferentes suponen una riqueza empresarial insustituible". 

El experto también menciona la conciliación, "personal, familiar y profesional"; la confianza, "las empresas deben confiar en el trabajo de profesionales que no están en la oficina, no sabes lo que hacen, sólo tienes resultados. Confiar empieza por dar confianza y por recibirla"; por último, el compromiso, "las empresas tienen que enganchar emocionalmente".

iprofesional.com

“Un director de hotel tiene que ser un excelente líder”

Uno de los principales ejes que permiten el desarrollo de la industria turística y concretamente hotelera es la formación. Tom Kline, director de Executive Education de Cornell School of Hotel Administration, una de las principales escuelas americanas y reconocida mundialmente, nos cuenta en esta entrevista las principales competencias y retos para un futuro directivo de hotel.

¿Qué diferencias encuentra hoy en día entre la formación de directores de hotel en España y en otros países?

Yo no diría que hay grandes diferencias. De mis conversaciones con grandes cadenas españolas como NH Hoteles, Sol Meliá, Barceló oCatalonia, con gente que ha tenido la oportunidad de visitar Cornell y nuestros programas de desarrollo, extraería que en España se hacen cosas parecidas a las que se hacen en el resto del mundo, preocupándose especialmente por aspectos como el desarrollo del talento y el mantenimiento del talento. Se trabajan los mismos puntos que a nosotros nos preocupan, como el liderazgo, el desarrollo de los conocimientos técnicos, de las finanzas, de marketing, el revenue management, que es hoy fundamental, y el hecho de ocuparse de mejorar las competencias de los líderes, que están obligados a organizar la diversidad desde el punto de vista de la organización.

¿Qué competencia clave debe reunir un director de hotel?

Yo diría que actualmente cualquier  director de hotel o general manager debe tener no una, sino múltiples competencias. Pero quizás la que definiría el conjunto de todas ellas es el hecho de que tienen que ser excelentes líderes. Esta excelencia tiene que verse reflejada, en primer lugar, en saber motivar a la organización que está bajo su responsabilidad y, sobre todo, en tener una mentalidad estratégica en la gestión del hotel y a la vez transmitir esa mentalidad estratégica a toda la organización a la hora de realizar las operaciones. Esto es fundamental especialmente si el hotel es parte de una cadena y representa una marca, ya que cada uno de los hoteles representa precisamente con su servicio a toda la marca en su conjunto frente a los clientes. De forma que el director tiene que ser capaz a través de ese liderazgo de comunicar y de transmitir eso a toda la organización, a todas las personas que trabajan en el hotel.  Por otro lado, es muy importante también todo su rol dentro del área de finanzas y de contabilidad. El director del hotel tiene que ser una persona con gran capacidad para manejar aspectos como los ratios, los gastos… y comprender muy bien los cambios que se producen en el entorno para así también tener una capacidad de adaptarse a esos cambios y de adaptar los aspectos financieros a esas nuevas necesidades. Por último, pero no menos importante, hay que hablar de la relación con los clientes, ya que forma parte de una de las competencias más importantes que tiene que tener el director de hotel.

¿Y cuáles serían los principales retos con los que se enfrenta?

Yo diría que, centrándome en los principales problemas que atañen hoy a los directores de hotel en España, una de las mayores dificultades que pueden encontrarse es el no tener suficiente negocio. Ante esa situación parece que la salida más directa es la reducción de los gastos. Y uno se pregunta cómo combinar la reducción de los costes sin que esto impacte en el servicio que los clientes obtienen del hotel.  Lo más importante de todo, no importa si estamos hablando de un director de un gran hotel o de uno pequeño, lo más importante son las ventas. Recuerdo hace años en Londres hablando con un director de hotel en un momento en el que el mercado estaba decreciendo que me comentaba: “Estoy contratando equipos de ventas, personas de ventas, no podemos perder una sola oportunidad que exista en estos momentos dentro del mercado de Londres en el cual no tengamos una oferta encima de la mesa, no nos podemos permitir no conocer alguna oportunidad para ofrecer nuestros servicios”. De forma que, yo diría que en una situación como esta los hoteles españoles tienen que centrarse en eso, en vender cada vez más. Pero también le diría a los hoteles españoles que hay un futuro que viene, con lo cual tampoco deberían perder esa visión hacia delante. Tienen que estar preparados para los cambios, porque los cambios en este sector son constantes y uno no puede desatenderlos.

¿Qué papel juegan las nuevas tecnologías en formación hotelera?

Yo diría que la tecnología actualmente en la formación del sector es un aspecto fundamental. A día de hoy podemos permitirnos en Cornell ofrecer clases de 20 minutos impartidas por expertos con grupos virtuales y con un éxito tremendo. Por otro lado algunos recursos como nuestra biblioteca podemos decir que existen de forma completamente online. El aspecto que tiene hoy nuestra biblioteca no son grandes filas de libros sino grupos de estudiantes alrededor de un ordenador. También trabajamos muchísimo en colaboración con algunas escuelas como ESCP Europe o algunas en Singapore donde, a través de las tecnologías de video, podemos tener a grupos de estudiantes de un seminario trabajando a ambos lados del océano. En lo que se refiere al papel de la tecnología en la industria, hoy día es absolutamente clave. Los clientes a través de la tecnología evalúan a dónde quieren  viajar, dónde está el mejor restaurante  en una ciudad… incluso existe una tecnología a través del iPhone que permite, una vez que hayan terminado una cena en un restaurante, tener feedback inmediato para determinar su nivel de satisfacción, muchos de nosotros utilizamos la Blackberry el iPhone para hacer el check-in de un hotel, podemos obtener incluso la llave de la habitación con un registro que nos permita no tener ni siquiera que pasar por la recepción, tenemos en nuestro iPhone nuestra música, cadenas de televisión… Es decir, que transportamos nuestra experiencia de viaje allá donde vamos. Esto puede ser considerado como una oportunidad pero también como una amenaza para la industria, porque si todo el mundo puede comunicarse sin ningún problema puede pensarse que en algún momento se puede dejar de viajar. Yo lo veo como un problema, pero más como una oportunidad, yo diría que todo esto va a hacer que el sector tenga que tener un pensamiento más estratégico y buscar nuevas fórmulas de atraer a los clientes, buscar nuevas razones que permitan a los clientes poder viajar a medida, poder tener a través del teléfono una oferta que les permita poder confeccionar su propia experiencia. Es decir, yo creo que el sector tiene hoy el reto de poner toda esa tecnología precisamente a su disposición para poder así llegar de una forma más clara y eficaz a los clientes, hacer que esta tecnología trabaje para nosotros consiguiendo así un mayor número de clientes y clientes más satisfechos.

¿Qué nuevas tendencias se están dando en formación para el sector hotelero?

Todo el mundo quiere saber cuál es la última tendencia en formación y es una pregunta que no me gusta excesivamente. Yo creo que lo importante es no perder nunca de vista lo que está ocurriendo, es fundamental escanear permanentemente el entorno para estar muy atento a todo lo que ocurre y así ser capaz de estar a la altura de lo que los profesionales necesitan. Hay que actualizar constantemente a través de esa forma de escanear para ver dónde tenemos que estar y qué es lo que  no nos podemos perder.

Puede encontrar esta entrevista en la revista Hosteltur de Mayo o en el pdf que se adjunta a la noticia, en la columna de la derecha, bajo la galería de imágenes.

www.hosteltur.com